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1. « Regards croisés sur la Nouvelle-Orléans : la cité décalée » / “Perspectives on New Orleans, the Misfit City”
V/ L’après-Katrina / Post-Katrina

“The Big Resilient” : école et rebranding dans l’après-Katrina

Laurie BÉREAU

Résumés

Cet article s’intéresse aux modalités de la reconstruction de La Nouvelle-Orléans après Katrina à travers le prisme de la transformation du système éducatif de la ville. Lors du 10e anniversaire du passage de l’ouragan, le bilan ne semblait pas aussi négatif que ce que les pénibles premiers pas de la reconstruction laissaient pressentir. Contre toute attente, la ville s’est relevée du choc et projette désormais une image articulée en grande partie autour de la notion de résilience. Le basculement vers un système éducatif reposant quasi exclusivement sur le modèle des écoles à charte (charter schools) a été promu comme un des marqueurs de la volonté de La Nouvelle-Orléans de s’affranchir d’un passé peu reluisant sur le plan économique entre autres, pour se tourner vers l’avenir et l’innovation. Cet article s’attachera à montrer dans quelle mesure les transformations sur le plan éducatif ont concouru au glissement de l’image de marque de La Nouvelle-Orléans en mettant en valeur des notions de dynamisme, d’initiative individuelle et de libéralisme. Il s’agira également de s’interroger sur l’impact à des échelles moindres de ces choix, motivés en premier lieu par des considérations politiques et économiques dictées par une volonté de revitalisation rapide du tissu économique.

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Texte intégral

  • 1 Voir Joseph C. Campbell, Getting It Wrong (Berkeley : University of California Press, 2010) sur le (...)

1Le 11 septembre 2015, le Washington Post publiait un article intitulé « A Sad Truth: Cities Aren't Forever ». À peine treize jours après le passage de l’ouragan Katrina, le journaliste Joel Garreau donnait peu cher de l’avenir de La Nouvelle-Orléans : « as much as it causes heartache to those of us who love New Orleans—the whole place, not just the one of myth and memory—cities are not forever » (Garreau B01). Le centre historique se remettrait et la ville demeurerait une destination touristique. Néanmoins, l’économie, bien fragile déjà avant Katrina, ne serait pas en mesure d’absorber le choc et de rebondir. La Nouvelle-Orléans était, semble-t-il, condamnée à rejoindre Venise au rang des villes-musées lentement désertées par leurs habitants et entièrement dépendantes de l’industrie du tourisme pour leur survie économique. En l’absence de création de nouvelles opportunités économiques, la ville ne serait pas à même de retenir ses habitants et d’attirer de nouveaux résidents permanents. Le journaliste du Washington Post, à l’image de nombre de ses confrères à travers le pays, tendait vers la nécrologie : Katrina avait fait de La Nouvelle-Orléans un nouveau ground zero, les probabilités d’un sursaut et d’une véritable revitalisation de la ville étaient minces.1

2Neuf ans plus tard, Greater New Orleans, Inc., une organisation dédiée au développement économique de la ville, présentait un rapport dans lequel elle dressait une liste des différents titres récemment décernés à La Nouvelle-Orléans et son agglomération par divers groupes de réflexion et publications consacrées au domaine économique (Greater New Orleans, Inc. « STAR’s »). La Nouvelle-Orléans était devenue la coqueluche de bien des observateurs économiques qui soulignaient le dynamisme de la ville et, ce faisant, invalidaient les conjectures du Washington Post. L’agglomération de La Nouvelle-Orléans se classait deuxième aux États-Unis en matière de performance dans l’après-récession pour le Wall Street Journal, première ville en termes d’attractivité auprès des diplômés de moins de 25 ans pour Forbes, seconde ville en plein boom en termes de population et de croissance du PIB pour Bloomberg, troisième zone derrière la Silicon Valley et San Francisco en matière d’emploi dans le domaine de l’informatique pour Forbes. À cette myriade de titres célébrant son dynamisme économique s’ajoutaient les distinctions prévisibles soulignant l’incomparable qualité de vie offerte par la ville, ainsi qu’un titre plus inattendu, celui de meilleure ville en matière de réforme de l’éducation selon le Thomas B. Fordham Institute. En l’espace de neuf ans, La Nouvelle-Orléans avait opéré, aux yeux de la presse économique et financière, un virage à 180 degrés et ce pour le meilleur, affichant un rebond économique spectaculaire témoin de la résilience de la ville. Longtemps vilipendée pour son incapacité à répondre à des problèmes endémiques de corruption, de criminalité, de fragilité structurelle et d’inégalités socio-économiques, La Nouvelle-Orléans se voyait désormais célébrée sur le plan national comme modèle de reconstruction et de vitalité économique (Kotkin).

  • 2 Voir notamment Lynnell L. Thomas, « ‘Roots Run Deep Here’ : The Construction of Black New Orleans i (...)

3La question des modalités de la reconstruction de La Nouvelle-Orléans après Katrina a fait l’objet de nombre de publications, qu’il s’agisse de l’urbanisme, de la gouvernance, de la scène culturelle ou encore, entre autres, de la démographie. Certaines de ces recherches se sont penchées plus particulièrement sur l’image projetée par la ville, en interrogeant notamment le discours hégémonique construit par l’industrie du tourisme. Celui-ci tend à la déracialisation et à la dépolitisation de la ville et en offre une représentation nouvelle qui laisse une plus large place aux considérations environnementales et à une vision apaisée des problématiques raciales.2 Nous nous proposons ici d’ajouter un pilier à l’imagerie du discours renouvelé sur La Nouvelle-Orléans post-Katrina, la notion de résilience. Nous nous pencherons dans un premier temps sur l’émergence de cette notion dans le discours public produit au niveau local par les instances décisionnaires puis projeté et repris par les médias à l’échelle nationale. Afin d’en mieux comprendre les ressorts, nous nous concentrerons sur un champ d’application, le domaine éducatif. Il s’agira d’envisager la façon dont le profond bouleversement du paysage éducatif à La Nouvelle-Orléans a contribué à ancrer dans le discours public l’association de la ville à la notion de résilience. En effet, au lendemain de Katrina, la ville a adopté à large échelle un mode de gouvernance des écoles encore largement minoritaire et sujet à controverse sur le plan national, le modèle des « charter schools », sur lequel nous reviendrons. Conjuguée à la mise sur le devant de la scène de la revitalisation économique, la métamorphose des écoles a contribué à installer sur le plan national une nouvelle image pour La Nouvelle-Orléans, en plaçant la ville à la pointe d’un mouvement de réforme de l’éducation fortement associé au néolibéralisme.

1. Fluctuat nec mergitur : le rebranding de La Nouvelle-Orléans

4La ville de La Nouvelle-Orléans a longtemps souffert d’une image déplorable. L’imagerie touristique traditionnelle recycle l’idée d’une ville oscillant entre décadence et indolence, haut lieu du divertissement et de la fête (Gotham 824). Elle est « the city that care forgot, » expression qui capture toute l’ambivalence de l’image projetée. La ville où l’insouciance est rendue possible est aussi la ville où prévaut la négligence. Si l’image de « big easy » a de quoi séduire les touristes, elle est moins vendeuse auprès des investisseurs potentiels et des résidents permanents. La baisse continue du nombre d’habitants témoigne de l’attractivité faible de la ville avant le passage de l’ouragan. Alors que La Nouvelle-Orléans comptait 627 000 habitants au début des années 1960, ils ne sont plus que 484 000 habitants en 2000 et 455 000 à la veille du passage de Katrina, soit une perte de 30 000 habitants en tout juste cinq ans (U.S. Census Bureau 9-20). La tendance au mouvement vers les banlieues dans la deuxième moitié du xxe siècle ne suffit pas à expliquer un déclin si conséquent. Les piliers de l’économie de La Nouvelle-Orléans, le tourisme, le pétrole et les activités portuaires essentiellement, ne sont pas parvenus à générer de l’emploi et ont ainsi contribué à la baisse du nombre d’habitants (Fussell 851). Par ailleurs, les problèmes sociaux, au rang desquels la criminalité, la pauvreté, la corruption, l’état du système éducatif et les tensions raciales, combinés à la vulnérabilité aux désastres naturels, ont contribué à faire de La Nouvelle-Orléans une ville perçue comme plus propice à de courts séjours de vacances qu’à une installation permanente.

5Les ravages causés par Katrina ne se sont dès lors qu’ajoutés à la longue liste de réserves qui auraient pu être formulées quant au potentiel de développement de La Nouvelle-Orléans. Trois mois après l’ouragan, le maire Ray Nagin admettait le déficit d’image dont souffrait sa ville : « We have an image challenge throughout the country. You ask what New Orleans is like today, and many people only have images of a city in crisis. And that's a concern, that they don't see the rebuilding that is going on » (Thevenot 1). La ville, longtemps considérée comme un pôle peu attractif d’un point de vue économique, devait désormais composer avec les images prégnantes de destruction et de chaos. Il revenait au pays tout entier de prendre connaissance des dégâts majeurs pour assurer le soutien aux efforts de reconstruction. Néanmoins, les administrateurs de la ville craignaient que la ville ne soit perçue comme trop endommagée pour être effectivement reconstruite (Thevenot 1).

6En conséquence, l’effort de reconstruction a reposé en grande partie sur un repositionnement de la ville afin d’en projeter une image plus flatteuse. Battue par les flots, la ville n’a pas sombré, faisant preuve d’une endurance rassurante pour quiconque souhaiterait investir dans la ville. Le terme de branding, qui renvoie au « processus de construction d’une marque dans une optique de communication » (Héry et Wahlen, 28), souligne la nécessité de travailler l’image induite de la ville. Les deux forces motrices dans ce processus ont été la municipalité et les agents économiques de La Nouvelle-Orléans. Les organismes dans le domaine du tourisme se sont attelés à renforcer l’image d’une ville authentique et à souligner combien cette Nouvelle-Orléans authentique, circonscrite au Vieux carré français et au Garden District, avait été épargnée et constituait une zone à l’abri et séparée d’autres quartiers au potentiel touristique bien moindre (Gotham 836). La reconstruction a, dans ce cas, été vendue comme une forme de renaissance pour la ville. En parallèle, les agents responsables de la reprise économique ont porté leur choix sur un scénario combinant adroitement l’idée de La Nouvelle-Orléans comme jalon historique et culturel majeur avec celle d’un vaste potentiel de développement en mettant en relief l’image de La Nouvelle-Orléans comme ville « résiliente ». Cette notion, empruntée au champ de la physique mais largement appliquée aux champs de la psychologie et de l’économie, qui renvoie à la capacité à absorber un choc sans se briser, rend donc hommage à la solidité de la Big Easy et parvient à intégrer et renverser la question de la vulnérabilité aux catastrophes naturelles en capitalisant sur la capacité de la ville à absorber des chocs.

7Le successeur de Ray Nagin à la tête de la municipalité, Mitch Landrieu, a largement repris ce motif de résilience, louant la capacité de La Nouvelle-Orléans à faire face à l’adversité :

There’s no other place, there is no other city in America that has been called upon to re-create the intricate fabric of their lives. Nobody—not anybody—is having to rebuild all of it. [...] And nobody has done it as quickly and as well as we have, notwithstanding the fact of how far we have to go (Krupa).

8La communication à destination des investisseurs potentiels a intégré cette idée et en a fait un pilier central, à l’image de Greater New Orleans, Inc., organisation mixte publique-privée qui se consacre au développement économique de l’agglomération. Cet organisme souligne dans sa documentation la capacité du motif de la tragédie transformée en nouvelle chance à attirer la sympathie et à encourager la relocalisation à La Nouvelle-Orléans (Greater New Orleans, Inc « Bridging the Perception Gap » 44-59).

9La municipalité a scellé son engagement en 2015. Associée depuis plusieurs années à l’initiative « 100 Resilient Cities » de la Fondation Rockefeller, qui se propose de fédérer et d’assister des villes du monde engagées autour du développement de la résilience, La Nouvelle-Orléans a présenté au public en août 2015 son plan d’action en matière de résilience. Désormais dotée d’un « responsable de la résilience » qui supervise un secteur à l’intérieur de la municipalité, la ville entend être un moteur et un exemple en la matière, tout particulièrement dans le secteur économique (City of New Orleans).

10Il ne s’agit pas ici de jauger les progrès réels de la reconstruction, sujet qui fait l’objet de nombreux débats comme en témoignent les divers bilans très contrastés publiés à l’occasion des commémorations du 10ème anniversaire. Il apparaît toutefois que le repositionnement d’image de La Nouvelle-Orléans a porté ses fruits. Selon une enquête de Greater New Orleans, Inc., alors que 45% des sondés à l’échelle nationale pensent que rien n’a changé, ils sont 29% à avoir désormais une image plus favorable de La Nouvelle-Orléans par rapport à l’avant-Katrina. La méthode la plus répandue pour mesurer l’image d’une marque consiste à faire quantifier une liste d’attributs par les « consommateurs » (Frochot et Legoréhel 273). Dans le même sondage que celui cité précédemment, c’est la notion de résilience qu’on choisissait le plus volontiers parmi les traits positifs associés à la ville (Greater New Orleans, Inc « Bridging the Perception Gap » 30).

11Si de nombreux facteurs ont contribué au repositionnement de la « marque » Nouvelle-Orléans dans les perceptions, on peut estimer que les transformations sur le plan éducatif ont contribué au glissement positif dans l’opinion publique, en renforçant l’image d’un rebond et d’une revitalisation de la ville par l’innovation.

2. Destruction créatrice : la refonte du système éducatif de La Nouvelle-Orléans

12Une condition majeure à la reprise économique dans l’après-Katrina était le retour des habitants de la ville. Celui-ci ne pouvait s’opérer sans une réouverture rapide des établissements scolaires afin de permettre aux familles de se réinstaller. Force est de constater toutefois la différence entre les annonces ambitieuses formulées et les actions mises en œuvre.

13Au lendemain de Katrina, l’idée d’une refonte complète du modèle éducatif prédomine dans les discours des officiels à tous les niveaux de gouvernance. À cette idée de transformation s’ajoute l’ambition de rendre la ville exemplaire sur le plan de l’éducation. Kathleen Babineaux Blanco, alors gouverneur de la Louisiane, adopte ce discours (Robelen 22), tout comme Phyllis Landrieu, présidente du conseil éducatif du district scolaire de La Nouvelle-Orléans  (Orleans Parish) : « for the first time, New Orleans [could] be a national model for education » (Frank 10A). Le groupe de travail mis en place par le maire Nagin un mois après Katrina pour planifier la reconstruction, la Bring New Orleans Back Commission, ambitionne de faire de La Nouvelle-Orléans « le modèle pour l’éducation américaine du xxie siècle » (Bring New Orleans Back Education Committee 2).

  • 3 La situation financière du district constituait l’un des principaux motifs d’inquiétude. Alors que (...)
  • 4 Nous préférerons ici cette traduction afin d’éviter toute confusion avec les écoles sous contrats f (...)

14Les généreuses ambitions annoncées par les différents échelons de pouvoir contrastent avec les réalités du terrain. 106 des 124 établissements scolaires du district ont subi d’importants dommages matériels. Deux semaines après le passage de Katrina, le conseil éducatif du district procède au licenciement de 7500 employés, parmi lesquels des enseignants titulaires, du personnel administratif ou de direction. En septembre 2005, le district se trouve dans une impasse logistique, avec ses employés éparpillés aux quatre coins du pays, des bâtiments endommagés, des ressources financières très limitées et une image déplorable. En effet, les écoles de la ville pâtissaient avant Katrina d’une réputation peu engageante en matière d’intégration raciale, de performance académique, de budget alloué à l’éducation et d’éthique dans la gestion de l’argent public.3 Faire table rase du passé était, pour beaucoup, la meilleure solution. Cette opinion est relayée par la presse locale qui observe qu’à quelque chose malheur est bon : la transformation éducative de la ville représente le bon côté de Katrina (Garda 9-10). La paralysie du conseil éducatif du district dans les premières semaines après l’ouragan fit de cette solution la plus vraisemblable. Sa mise en œuvre se matérialisa par le biais d’un effort sans précédent pour favoriser le développement de « charter schools », des écoles à charte4. Le principe de l’école à charte a été formulé dès le début des années 1970 par un enseignant. Tel qu’il était envisagé alors, il reposait sur l’idée d’une plus grande autonomie des établissements scolaires publics qui passerait par des responsabilités accrues pour les équipes enseignantes en échange d’un engagement en termes de résultats (Budde). Les années 1980 sont marquées par la publication d’un rapport dressant un état des lieux de l’éducation américaine commandé par les autorités fédérales. A Nation at Risk : The Imperative for Educational Reform brosse un portrait alarmant d’un système éducatif dépeint comme inadapté et obsolète et dont les performances mettent en péril le pays (National Commission on Excellence in Education). La voie est alors ouverte pour une campagne promouvant une vaste réforme de l’éducation, dont l’un des mots d’ordre est la libéralisation du système. En appliquant les mécanismes du marché à l’éducation publique, une sélection s’opèrera entre établissements inadaptés et non performants et établissements dignes de scolariser les jeunes Américains. En offrant un véritable choix aux familles, les écoles seront mises en concurrence et contraintes de donner satisfaction sous peine de devoir fermer leurs portes. C’est dans ce contexte que le principe de l’école à charte refait surface en tant qu’outil permettant d’injecter de la diversité dans le paysage éducatif. Ce modèle brouille la frontière traditionnelle entre privé et public. Ces établissements bénéficient d’un financement public comme les écoles traditionnelles. Leur gestion et leur direction sont toutefois déléguées à des entités privées qui sollicitent auprès des autorités l’octroi d’une charte pour une durée généralement comprise entre 4 et 5 ans. Cette charte régit les termes du contrat passé entre les pouvoirs publics et les nouveaux dirigeants de l’établissement : ces derniers s’engagent quant aux performances académiques futures de l’école à charte et reçoivent en retour une large autonomie pour la durée de la charte et les fonds publics nécessaires à la gestion de l’école. Si les objectifs sont tenus, la charte est renouvelée. En cas d’échec, celle-ci est révoquée. Il s’agit donc initialement d’un chèque en blanc.

  • 5 KIPP (Knowledge Is Power Program) est un réseau national à but non lucratif qui regroupe près de 14 (...)
  • 6 « [M]arket oriented founders » et « mission oriented founders » dans la typologie établie par Henig (...)

15L’expression « école à charte » est un terme « parapluie » qui recouvre en réalité une grande variété d’établissements (Henig et al. 488). En vertu du 10e amendement, les responsabilités en matière d’éducation incombent aux États. Par conséquent, la législation en matière d’écoles à charte diffère d’un État à l’autre. Ainsi, les instances aptes à délivrer une charte varient : prérogative réservée à l’État parfois, il est possible ailleurs que la charte puisse être délivrée par le district, la municipalité, ou encore une université locale. Le degré d’autonomie accordée est lui aussi modulable. L’école à charte peut être créée de toutes pièces, ou résulter de la conversion d’un établissement scolaire traditionnel. L’école peut avoir une existence physique ou être une école en ligne (cyber charter) dispensant ses cours via internet à des élèves qui restent à domicile. Il peut s’agir d’un établissement généraliste ou d’un établissement de niche, proposant un programme bilingue, des programmes artistiques, la pédagogie Montessori, ou ciblant un public particulier d’élèves en difficultés par exemple (Kirst 187-188). Enfin, tous types d’organismes et d’acteurs peuvent solliciter l’octroi d’une charte pour prendre la direction d’un établissement. Il s’agit parfois de parents d’élèves, d’enseignants ou d’associations locales mais aussi de sociétés spécialistes de la gestion d’écoles à charte, pour certaines à but non lucratif—au rang desquelles KIPP5—, et pour d’autres, des entreprises tout à fait traditionnelles à même de dégager des bénéfices à partir de cette activité de gestion d’écoles publiques. Se distinguent donc des fondateurs motivés par des logiques de marché et des fondateurs mus par le désir de mettre en œuvre un projet éducatif (Henig et al. 489).6

  • 7 À titre d’exemple, Greg Richmond, alors président de la National Association of Charter School Auth (...)

16Les premières écoles à charte ont ouvert leurs portes dans les années 1990 aux États-Unis et se sont progressivement diffusées. Elles scolarisent à ce jour 4,6% des jeunes Américains inscrits dans un établissement primaire ou secondaire public (U.S. Department of Education). Bien que progressant en nombre à un rythme relativement soutenu, les écoles à charte restent donc très minoritaires. Elles sont encore relativement incomprises par la population selon les résultats d’un sondage PDK/Gallup Poll datant de 2014. Pour un Américain sur deux, une école à charte n’est pas une école publique, peut donc librement enseigner la religion et pour quatre Américains sur dix, ces établissements peuvent facturer des frais de scolarité aux familles (Bushaw et Calderon « 46th Annual Poll » 19). Malgré cette méconnaissance, 64% des Américains se déclaraient favorables aux écoles à charte en 2015 (Bushaw et Calderon « 47th Annual Poll » 18). Si les subtilités techniques restent incomprises, le public semble globalement adhérer aux grands principes de mise en concurrence des écoles et de libre choix pour les familles. Cette adhésion au principe des écoles à charte se retrouve dans la classe politique, Républicains et Démocrates ayant généralement apporté leur soutien au modèle, soutien matérialisé dans les initiatives des deux derniers présidents, avec le No Child Left Behind de George W. Bush et la Race to the Top portée par Barack Obama. Le soutien démocrate, moins évident, s’explique par un souci du moindre mal : les écoles à charte sont une alternative moins radicale en matière de dérégulation de l’éducation que les crédits d’impôts (vouchers) que Ronald Reagan et Milton Friedman avaient soutenus avec énergie (Renzulli et Roscigno 349). Toutefois, les écoles à charte font l’objet d’un débat musclé au sein de la communauté éducative quant aux performances réelles de ces établissements et sur les conséquences sociales et professionnelles de la large dérégulation qu’ils permettent (Renzulli et Roscigno 360). En effet, l’autonomie accordée à ces établissements leur permet, en fonctions des lois par État, de contourner les conventions collectives quant au licenciement des enseignants par exemple et des obligations telles que celles de recruter des enseignants certifiés. Ces écoles à charte s’inscrivent par ailleurs dans un débat plus large quant à la frontière entre public et privé dans le modèle américain et aux efforts pour promouvoir une libéralisation plus grande du système. La transition de La Nouvelle-Orléans vers un modèle reposant largement sur les écoles à charte n’allait donc pas de soi et intervenait à une période où ces établissements étaient encore susceptibles de ne s’avérer être qu’une parenthèse dans les efforts de réforme de l’éducation. Pour les observateurs de la presse nationale, La Nouvelle-Orléans s’apprêtait alors à devenir un laboratoire, un essai à taille réelle, susceptible de valider ou d’invalider l’argumentaire des défenseurs des écoles à charte.7

17La transition vers un modèle laissant une large place aux écoles à charte est stimulée par trois actions à La Nouvelle-Orléans. À la mi-septembre 2005, la Secrétaire à l’éducation, Margaret Spellings, souligne dans une lettre adressée aux responsables de l’éducation au niveau des États que les écoles à charte sont particulièrement bien adaptées pour accueillir les enfants relocalisés à la suite de Katrina. Il en est de même apparemment pour les enfants qui s’apprêtent à retourner dans leur ville puisque le Ministère de l’éducation annonce le 30 septembre 2005 la mise à disposition exceptionnelle de 21 millions de dollars afin que la Louisiane favorise la création d’écoles à charte (Dingerson 9). Une semaine après, le 7 octobre, le gouverneur Kathleen Babineaux Blanco signe un décret assouplissant la loi relative à la création d’écoles à charte dans l’État de Louisiane, supprimant notamment le plafonnement du nombre de ces établissements autorisés à ouvrir (Dingerson 10). Enfin, en janvier 2006, les recommandations de la Bring New Orleans Back Commission sont rendues publiques. Elle en appelle à une véritable transformation du système éducatif de la ville, qui devrait aller bien au-delà d’une simple reconstruction à l’identique. Pour ce faire, elle préconise un système mixte dans lequel cohabiteraient, à parts quasi égales, écoles à charte et écoles publiques traditionnelles, avec une supervision assurée par le conseil de district. La commission admet que le recours à un système unique d’écoles à charte pourrait accélérer de manière significative la réouverture des écoles. Toutefois, elle souligne qu’un tel système serait potentiellement source d’instabilité, d’où le recours au modèle mixte où les écoles fonctionneraient en réseaux placés sous la responsabilité de superviseurs nommés par le district (Bring New Orleans Back Education Committee 29-34). À la parution du rapport en janvier 2006, La Nouvelle-Orléans compte 18 écoles qui ont rouvert leurs portes, parmi lesquelles 15 sont des écoles à charte. Cette répartition contraste avec l’avant-Katrina, alors que le district comptait 4 écoles à charte sur un total de 124 établissements publics.

18Le basculement de La Nouvelle-Orléans vers un modèle reposant sur les écoles à charte après Katrina est, dans ses premiers pas, le résultat de contraintes logistiques et économiques. Il s’agissait là de la solution la plus commode pour remettre sur pied un système privé de fonds et de moyens opérationnels (Garda 11-12). Toutefois, la volonté de maintenir la ville dans cette voie, une fois la paralysie initiale passée, peut, quant à elle, relever d’un choix philosophique tenant davantage de l’idéologie et de la volonté de promouvoir un certain modèle.

3. Convergences

  • 8 Cette structure est entrée en action en 2004 pour reprendre le contrôle des écoles dont les perform (...)
  • 9 Sur les 90 écoles publiques qui avaient rouvert leurs portes à La Nouvelle-Orléans en 2013, 68 étai (...)

19Le paysage éducatif de La Nouvelle-Orléans s’est entièrement transformé au lendemain de Katrina. En novembre 2005, la Louisiane transférait le contrôle de 104 écoles de La Nouvelle-Orléans au Recovery School District,8 une structure gérée par l’État de Louisiane et qui depuis 2004 était chargée de superviser les écoles les moins performantes de l’État. Les écoles dont les performances avaient été jusqu’alors satisfaisantes demeuraient sous le contrôle du conseil de district de La Nouvelle-Orléans. Enfin, certains établissements obtinrent directement auprès de la Louisiane l’autorisation de s’installer en tant qu’écoles à charte.9 Depuis l’ouragan, les écoles à charte ont continué à progresser en nombre à La Nouvelle-Orléans. C’est ainsi qu’en décembre 2013, la nouvelle bruissait dans le monde de l’éducation que le Recovery School District deviendrait à la rentrée suivante le premier district des États-Unis intégralement converti aux écoles à charte. À ce jour, 84,1% des élèves de La Nouvelle-Orléans scolarisés dans le public sont inscrits dans une école à charte (U.S. Department of Education). Le profil de La Nouvelle-Orléans est donc dans ce domaine tout à fait singulier. Les choix de reconstruction après Katrina ont fait de la ville le plus vaste laboratoire d’essai pour les écoles à charte, ce qui explique son classement à la pointe en matière de réforme de l’éducation selon le Thomas B. Fordham Institute.

20Plus que tout autre domaine, le volet éducatif de la reconstruction de La Nouvelle-Orléans a contribué à l’ancrage de la notion de résilience. La résilience se démarque de la résistance par l’idée de rebond qu’elle sous-tend, une dimension portée par son étymologie, le terme étant dérivé du latin salire, sauter (Tisseron 12). Faire preuve de résilience, c’est donc surmonter le choc avec un certain panache, reconstruire non à l’identique mais en rebondissant pour peut-être renaître sous une forme améliorée.

21La stratégie de promotion de la résilience annoncée par la municipalité en août 2015 s’articule autour de trois pôles qui se révèlent être dans le droit fil de l’image projetée par le modèle des écoles à charte. Le premier item développé met en exergue les capacités d’adaptation, le second l’ambition de promouvoir l’équité et le dernier le dynamisme et la célébration du changement (City of New Orleans, 4-5). En réinstaurant des mécanismes de concurrence au sein du marché de l’éducation publique, les écoles à charte prétendent redonner du pouvoir aux familles, notamment à celles qui auraient pu se sentir négligées par le système traditionnel. Par ailleurs, le recours massif de La Nouvelle-Orléans à ces établissements renvoie à ces mêmes valeurs de flexibilité, de dynamisme et de goût pour l’innovation. En institutionnalisant et en généralisant un format jusqu’alors assez marginal et expérimental à l’échelle des États-Unis, La Nouvelle-Orléans s’est placée comme ville à la pointe de l’innovation dans le domaine éducatif, exauçant le souhait exprimé par les dirigeants à différents échelons de faire de la ville un modèle et un moteur dans la réforme éducative.

22Le revers de cette flexibilité promue comme gage de résilience est la tendance à l’instabilité du modèle. Il repose sur le principe de l’abandon du découpage du district en zones selon le lieu de résidence des familles et du libre choix des établissements par les familles, qui ainsi votent avec leurs pieds en inscrivant ou retirant leur enfant d’un établissement selon leur degré de satisfaction. Cette logique tend à amplifier un phénomène de rotation. En 2012, 20% des élèves inscrits dans des écoles du Recovery School District ont changé d’établissements entre la fin de l’année scolaire et la rentrée suivante (Cowen Institute 17-23). Par ailleurs, depuis 2005, onze écoles à charte se sont vu refuser le renouvellement de leur contrat en raison de performances académiques trop faibles et ont donc été contraintes de fermer leurs portes. Enfin, ces écoles à charte se révèlent moins ancrées géographiquement que leurs homologues traditionnels. Ne disposant pas de bâtiments fixes attribués et soucieuses de négocier les meilleurs baux, ces écoles sont plus susceptibles de déménager d’un quartier à un autre au gré des opportunités immobilières. Dans ce contexte, il semble peu probable que ces établissements puissent servir de points d’ancrage et de repères dans la reconstruction des communautés et dans le renforcement d’un tissu social fortement bousculé par Katrina à l’échelle des quartiers de la ville.

23Dans leur étude consacrée à la réponse aux crises du 11 septembre et de Katrina effectuée par New York et La Nouvelle-Orléans, Kevin Fox Gotham et Miriam Greenberg soulignent les disparités dans la façon dont la résilience se diffuse sur le territoire, tout particulièrement à l’échelle infra-urbaine. Les initiatives prises à l’échelle de la ville ou de l’État pour promouvoir la résilience tendent paradoxalement à affaiblir et rendre plus vulnérables des unités inférieures, telles que le quartier (233). Les diverses annonces formulées au niveau de la ville quant à sa résilience et relayées dans les médias ont tendance à traiter le territoire de la ville comme un ensemble monolithique, ce qui ne rend pas compte des variations à l’échelle des quartiers et des communautés. Ce décalage transparaît dans les effets de la transformation du paysage éducatif à La Nouvelle-Orléans.

  • 10 La doctrine du choc, disséquée par Klein et présentée comme typique des réformes portées par Milton (...)
  • 11 David Harvey définit en ces termes le néolibéralisme : « neoliberalism is in the first instance a t (...)
  • 12 Au cours de l’année 2012-2013, 45% des écoles à charte de La Nouvelle-Orléans appartenaient à un ré (...)

24À l’échelle de la ville, la conversion au modèle des écoles à charte a pu contribuer à promouvoir l’image d’une cité apte à rebondir et offrant un climat propice au développement économique et aux bonnes affaires. Sans aller aussi loin que l’essayiste et journaliste Naomi Klein qui voyait dans la refonte du système éducatif de La Nouvelle-Orléans une illustration de la doctrine du choc développée par Milton Friedman, on ne peut nier que ce modèle reprend les principaux marqueurs du néolibéralisme.10 Il s’inscrit dans la lignée du principe de « destruction créatrice » qu’avait théorisé Joseph Schumpeter : des décombres de l’ancien système s’est élevé un nouveau modèle éducatif. Par son principe de contrat régulièrement remis en jeu, la formule de l’école à charte invite à un renouveau perpétuel. Le modèle des écoles à charte s’aligne sur les grands topiques du néolibéralisme au rang desquels l’individualisme, l’entreprenariat, la liberté et la libéralisation des marchés.11 Il en appelle aux mécanismes de marché puisqu’il repose sur le principe de libre choix par le consommateur et la mise en concurrence des établissements scolaires publics. Il introduit une forme d’obligation de résultats car le renouvellement du contrat repose sur la capacité à atteindre les objectifs de performance fixés lors de l’adoption de la charte. Les écoles en viennent à former de véritables franchises.12 L’initiative a par ailleurs reçu le soutien de grands capitaines de l’économie américaine, au rang desquels Bill Gates et la famille Walton, sans doute sensibles à la perspective d’une normalisation du marché de l’éducation publique américaine qui ouvrirait au domaine privé un secteur colossal. La redistribution des forces à La Nouvelle-Orléans en matière d’éducation mais aussi dans d’autres secteurs tient, pour certains, d’une forme de « programme de pillage légal » (Lipsitz 452). Cette image renverse le motif largement diffusé dans l’immédiat après-Katrina du pillage de la ville par la population livrée à elle-même pour dénoncer une forme plus insidieuse de pillage des ressources économiques par des entreprises et groupes d’intérêt tirant profit de la tendance à la dérégulation qui prévaut dans les plans de reconstructions de la ville.

25À l’échelle infra-urbaine, il est permis de s’interroger sur la recomposition du modèle éducatif de La Nouvelle-Orléans. Comme nous le notions précédemment, l’instabilité est une contrepartie indissociable du modèle des écoles à charte. Le basculement vers le fonctionnement à charte a permis dans certains cas de renforcer les communautés et de tisser des liens très étroits entre école et population servie par l’établissement. On pensera au cas des écoles Lusher et Audubon, transformées en écoles à charte au lendemain de Katrina sous l’impulsion des parents d’élèves concernés. Toutefois, ce n’est pas cette dynamique qui a prédominé et, dans nombre de cas, c’est l’intervention de structures extérieures, ces franchises que nous évoquions plus tôt, qui a abouti à l’ouverture d’écoles à charte. Les écoles à charte semblent, au premier abord, favoriser la décentralisation et redonner du pouvoir aux familles par le biais du libre choix. Or, on peut s’interroger sur la véritable portée et efficience de ce libre choix. Le Recovery School District a mis en place un système qui permet aux familles de candidater sur un maximum de huit établissements scolaires, sans garantie que leur enfant pourra intégrer une école proche de leur domicile. L’admission n’est pas automatique, tantôt reposant sur un système de loterie, ou tantôt imposant des conditions particulières telles que la participation obligatoire à des journées d’orientation, fonctionnement qui tend à jouer contre les familles issues de milieux socio-économiques défavorisés (Garda 29). Comment faire son choix parmi des établissements pour la plupart très récemment créés et, de fait, incapables de fournir des données sur la durée quant à leurs capacités et accomplissements académiques réels ? Dans ce contexte particulièrement instable, on ne peut exclure la possibilité que ce système fragilise une population déjà largement déstabilisée par le choc de Katrina.

Conclusion

26L’expérience de La Nouvelle-Orléans a fourni au mouvement des écoles à charte un terrain d’expérimentation à grande échelle. Par son intermédiaire, ce mouvement de réforme encore marginal s’est offert l’opportunité de démontrer que les écoles à charte constituent une alternative viable aux écoles traditionnelles et peuvent se déployer. À ce jour, il est toutefois impossible d’affirmer que l’essai est concluant : les résultats de cette expérience à grande échelle alimentent le débat sur les performances des écoles à charte sans être parvenus à établir de manière incontestable une supériorité des écoles à charte sur leurs équivalents publics traditionnels. En revanche, l’adoption des écoles à charte a signalé avec succès la volonté de la ville de faire de Katrina une opportunité. L’onde de choc a été absorbée et a servi de tremplin pour initier de nouvelles dynamiques laissant la part belle à l’innovation et promouvant l’idée d’un terrain favorable à l’entreprenariat. À la pointe de la réforme éducative, La Nouvelle-Orléans peut se targuer d’avoir su rebondir et d’avoir fait preuve d’une grande résilience. La ville s’est reconstruite, en renversant, en termes d’image du moins, un passé peu reluisant.

27Un article publié par le Wall Street Journal deux semaines après Katrina faisait état de la volonté de faire de Katrina un catalyseur pour une réforme profonde de la ville. Il citait les propos de James Reiss, qui était à l’époque le président, nommé par la municipalité, du conseil d’administration du réseau de transports en commun de la ville : « those who want to see this city rebuilt want to see it done in a completely different way : demographically, geographically and politically » (Cooper). C’est chose faite en matière d’éducation. Reste néanmoins la question des retombées locales de ces politiques. Les écoles à charte doivent toujours faire leurs preuves et tout laisse à penser que l’instabilité induite par le système pourrait fragiliser le tissu social à l’échelle des différents quartiers. La ville parvient bien à projeter auprès du reste de la nation une image de résilience, résultat d’un effort de communication politique bien mené. Néanmoins, le doute demeure à l’échelle infra-urbaine quant à la capacité de la ville à absorber de nouveaux chocs, au-delà de l’image monolithique et homogène qui prédomine dans les discours politiques. La fragilité du modèle des écoles à charte, source d’instabilité au niveau des quartiers et des communautés, invite à s’interroger sur la capacité réelle de la ville à affronter de nouvelles épreuves.

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Notes

1 Voir Joseph C. Campbell, Getting It Wrong (Berkeley : University of California Press, 2010) sur le caractère sensationnaliste de la couverture médiatique de l’immédiat après-Katrina et sur la surenchère dans l’exagération qui a prévalu dans les reportages d’alors quant à l’état d’anarchie régnant dans la ville.

2 Voir notamment Lynnell L. Thomas, « ‘Roots Run Deep Here’ : The Construction of Black New Orleans in Post-Katrina Tourism Narratives », American Quarterly 61.3 (September 2009) : 749-768, Anna Hartnell,

3 La situation financière du district constituait l’un des principaux motifs d’inquiétude. Alors que près de la moitié du financement des écoles provient de l’échelon local aux États-Unis, alimenté par la taxe foncière principalement, La Nouvelle-Orléans était limitée dans ses ressources. Un enfant scolarisé dans une école publique du New Jersey en 2004 bénéficiait de 13 000 dollars d’argent public. Son homologue de Louisiane jouissait de 7 000 dollars de fonds publics. Les maigres ressources du district d’Orléans (Orleans Parish) étaient par ailleurs si mal gérées que le Federal Bureau of Investigation en était venu à installer à une époque une antenne au sein du district scolaire. Les questions d’intégration raciale demeuraient également prégnantes dans l’avant-Katrina. En 2000, la population de la Nouvelle-Orléans était composée de 28% de blancs et de 67% d’Afro-Américains. Sur les bancs des écoles publiques toutefois se retrouvaient 3% d’enfants blancs et 93% d’enfants Afro-Américains. 73% des enfants fréquentant ces écoles bénéficiaient de la cantine gratuite. Enfin, sur le plan des résultats, le district avait été classé “inacceptable sur le plan académique” par le Conseil éducatif de l’État de Louisiane.

4 Nous préférerons ici cette traduction afin d’éviter toute confusion avec les écoles sous contrats françaises, expression qui renvoie dans le contexte français à des établissements privés.

5 KIPP (Knowledge Is Power Program) est un réseau national à but non lucratif qui regroupe près de 140 écoles dans 20 états, principalement dans des quartiers défavorisés.

6 « [M]arket oriented founders » et « mission oriented founders » dans la typologie établie par Henig et al.

7 À titre d’exemple, Greg Richmond, alors président de la National Association of Charter School Authorizers, était ainsi cité dans un article de USA Today intitulé « New Orleans Puts Charter Schools to Big Test » : « New Orleans is likely to be the largest charter-school city in the country. If they do it well, it will show the country that charter schools work well on a large scale. And if they stumble, then opponents will point to it as an example of why you shouldn't do this » (Frank 10A).

8 Cette structure est entrée en action en 2004 pour reprendre le contrôle des écoles dont les performances avaient été inférieures aux standards fixés par l’État pendant plus de 4 années consécutives. Elle ne fonctionne donc pas sur le modèle traditionnel de découpage en districts et supervise des écoles réparties dans toute la Louisiane. À ce jour, sur les 80 écoles gérées par le RSD, 68 se situent sur la commune de La Nouvelle-Orléans.

9 Sur les 90 écoles publiques qui avaient rouvert leurs portes à La Nouvelle-Orléans en 2013, 68 étaient gérées par le Recovery School District, 18 par le district de La Nouvelle-Orléans et 4 écoles à charte répondaient directement à l’État de Louisiane (Cowen Institute 3). Le district de La Nouvelle-Orléans a tenté, sans succès, de se voir réattribuer le contrôle de certains établissements qui dépendent du Recovery School District.

10 La doctrine du choc, disséquée par Klein et présentée comme typique des réformes portées par Milton Friedman, consiste à instrumentaliser les périodes de désorientation suivant un choc profond pour mettre en œuvre des transformations radicales favorisant le néo-libéralisme et qui n’auraient pas été acceptées dans un contexte normal.

11 David Harvey définit en ces termes le néolibéralisme : « neoliberalism is in the first instance a theory of political economic practices that proposes that human well-being can best be advanced by liberating individual entrepreneurial freedoms and skills within an institutional framework characterized by strong private property rights, free markets, and free trade » (2).

12 Au cours de l’année 2012-2013, 45% des écoles à charte de La Nouvelle-Orléans appartenaient à un réseau, en d’autres termes un regroupement d’écoles fonctionnant comme une franchise commerciale à l’échelle du district (Cowen Institute 6). Si ces réseaux sont pour la plupart locaux, des organismes nationaux ont joué un rôle capital dans l’accompagnement de la mise en place des écoles à charte. Ainsi, La Nouvelle-Orléans compte 6 écoles à charte KIPP.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Laurie BÉREAU, « “The Big Resilient” : école et rebranding dans l’après-Katrina », E-rea [En ligne], 14.1 | 2016, mis en ligne le 17 septembre 2016, consulté le 21 octobre 2017. URL : http://erea.revues.org/5400 ; DOI : 10.4000/erea.5400

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Auteur

Laurie BÉREAU

Université de Strasbourg
lbereau@gmail.com
Membre de l’EA 2325 SEARCH, Laurie Béreau est PRAG à l’Université de Strasbourg. Elle a soutenu en 2013 une thèse consacrée au débat sur l’éducation aux États-Unis dans les années 1950. Ses recherches portent désormais sur l’actuel mouvement de réforme de l’éducation aux États-Unis et sur la frontière entre privé et public dans le domaine éducatif.

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